所有新創(chuàng)企業(yè)的CEO都面臨著一個悖論：如果經(jīng)營有方，使得企業(yè)大獲成功，他很可能被迫退出。傳統(tǒng)觀念認為，一旦企業(yè)開始成長，創(chuàng)始人應(yīng)該讓位給擁有培育企業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。

　　從統(tǒng)計學上看，這確實有一定道理。哈佛商學院教授諾姆·沃瑟曼(NoamWasserman)過去10年間一直致力于研究創(chuàng)始人對公司具有何種影響的課題。通過研究460家美國新創(chuàng)企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人繼續(xù)擔任公司高層的企業(yè)的平均市值低于交由外部CEO管理的企業(yè)。簡言之，發(fā)明新產(chǎn)品或新服務(wù)的技能與管理企業(yè)的技能不同，很少有人能二者兼?zhèn)洹?/p>

　　但這只是一般情況。如果想尋找可能大獲成功的人，*好還是把賭注押在創(chuàng)始人身上。歷史經(jīng)驗表明，*成功的企業(yè)大多是由激情四射的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的。《財富》雜志評選出的“年度商業(yè)人物”幾乎全都是創(chuàng)始人，例如亞馬遜公司(Amazon)的杰夫·貝佐斯(JeffBezos)和奈飛公司(Netflix)的里德·黑斯廷斯(ReedHastings)等;大多數(shù)提名人同樣如此。商業(yè)史上的一些標志性人物也是創(chuàng)始人，比如沃爾瑪公司(Wal-Mart)的山姆·沃爾頓(SamWalton)、哈普傳播公司(HarpoProductions)的奧普拉·溫弗瑞(OprahWinfrey)、耐克公司(Nike)的菲爾·奈特(PhilKnight)，這其中*為著名的也許是蘋果公司(Apple)壞脾氣的天才CEO史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)。盡管并非每位創(chuàng)始人都能夠像喬布斯那樣成功，但是每一家像蘋果公司那樣成功的企業(yè)都是由創(chuàng)始人經(jīng)營的。

　　一些新創(chuàng)企業(yè)投資人也注意到了這一點。例如數(shù)碼天空科技公司(DigitalSkyTechnologies)的尤里·米爾納(YuriMilner)、安德森·霍洛維茨(AndreessenHorowitz)等投資者都采取“與創(chuàng)始人同在”(米爾納語)的投資策略。創(chuàng)業(yè)者基金(FoundersFund)累積向100多家公司注入了10億美元投資，但從未開除過一名創(chuàng)始人，該基金的聯(lián)合創(chuàng)始人之一是彼得·泰爾(PeterThiel)。一些孵化器公司，如保羅·格雷厄姆(PaulGraham)旗下的YCombinator，在決定是否投資于一家新創(chuàng)企業(yè)時，不僅看重它的創(chuàng)意質(zhì)量，還看重兜售這些創(chuàng)意的團隊是否擁有相關(guān)技能和經(jīng)營熱情。當然一些人這樣做只是因為這是一個良好的營銷策略：如果投資者許諾支持公司創(chuàng)始人，他更可能與公司達成投資協(xié)議。但是正如深諳新創(chuàng)企業(yè)的雷德·霍夫曼(ReidHoffman)——他自己也是一位創(chuàng)始人——近期在一篇有關(guān)這一主題的文章中所寫：“[科技類投資者]*近開始認為，*優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家能夠在公司整個成長周期內(nèi)擔任CEO。”

　　為什么看好創(chuàng)始人呢?因為他們會做夢，能夠創(chuàng)造新產(chǎn)品。開拓者托尼·法德爾(TonyFadell)利用Nest公司改變了控制室溫的方法，Nest是一個看上去像iPod的恒溫控制器。安雅·弗納爾德(AnyaFernald)改變了培育和配送健康食品的供應(yīng)鏈制度，利用食品公司Belcampo批量供應(yīng)由草料喂養(yǎng)的肉制品。支持創(chuàng)始人的人爭辯說，我們有可能把夢想家培育成優(yōu)秀的商業(yè)經(jīng)營者，但卻很難把一個商人培養(yǎng)成夢想家。

　　創(chuàng)業(yè)家對于自己的產(chǎn)品還擁有道德上的權(quán)威。“創(chuàng)始人擁有再造公司的信譽，同時不用擔心會因此失去舊部們的支持和信任。”耶魯大學管理學院教授杰弗里·索南菲爾德(JeffreySonnenfeld)說。創(chuàng)新型公司需要不斷做出各種重大決策。有時，它必須果斷地進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即便這樣會損壞自己的主營業(yè)務(wù)。創(chuàng)始人往往是采取這些果斷行動的*佳人選，因為他們比任何其他人都更了解公司的長遠愿景。例如里德·黑斯廷斯創(chuàng)建的奈飛，通過推出標志性的紅色信封業(yè)務(wù)，向用戶郵寄租賃DVD，擠垮了百視達公司(Blockbuster)。2007年黑斯廷斯開始推出流媒體業(yè)務(wù)，*終傷及本公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)。盡管今天奈飛的市場地位尚不明朗，但這一決定性的前瞻性行動相當果斷，幫助公司順利渡過了一次顛覆性的技術(shù)變革。

　　也許*重要的一點是，創(chuàng)始CEO對公司經(jīng)營通常有長遠打算。CEO的平均任職時間只有八年，但創(chuàng)始CEO則往往致力于畢生經(jīng)營自己的企業(yè)，希望在通過新產(chǎn)品或者新服務(wù)改變世界的同時留下自己的遺產(chǎn)。另一位開拓者本·霍洛維茨(BenHorowitz)在一篇很有啟發(fā)意義的有關(guān)創(chuàng)始人的文章中寫道：“他們的情感投入超過股權(quán)利益。”以杰夫·貝佐斯于1994年創(chuàng)辦的網(wǎng)上書店亞馬遜為例。盡管公司在1997年公開上市，但貝佐斯采取了一個不同尋常的商業(yè)模式，四、五年內(nèi)才緩慢地展現(xiàn)出來。分析師和投資者對此頗有怨言。但是，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，亞馬遜公司卻實現(xiàn)盈利，貝佐斯還持續(xù)不斷地帶領(lǐng)公司嘗試各種不斷出現(xiàn)的新機遇。

　　盡管《財富》雜志評選出的開拓者都還處于事業(yè)起步階段——他們的公司年齡都不超過五年——但他們卻都致力于領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)長遠發(fā)展，許多人甚至宣稱永遠不會出售自己的公司，例如Kickstarter公司CEO佩里·陳(PerryChen)以及Airbnb公司CEO布萊恩·切斯基(BrianChesky)。

　　大多數(shù)創(chuàng)始CEO都失敗了，原因很簡單：大多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)均以失敗告終。即便是取得成功者也可能只是曇花一現(xiàn)：許多聰明的創(chuàng)始人，可能會因為錯失市場良機而導(dǎo)致業(yè)務(wù)失敗，比如黑莓手機(BlackBerry)創(chuàng)始人邁克爾·拉扎里迪斯(MichaelLazaridis)和雅虎網(wǎng)站(Yahoo)創(chuàng)始人楊致遠(JerryYang)。但是其中也會有少數(shù)像亨利·福特(HenryFord)和雅詩·蘭黛(EstéeLauder)那樣的人，他們眼中看到的不是當下的而是未來的世界，并建立一家公司引領(lǐng)人們朝著那個方向前進。在未來歷史學家的筆下，21世紀出現(xiàn)的這樣的人很可能是偉大的創(chuàng)始人。